Siamo già metà gennaio e le vacanze di Natale sembrano già lontane.
Stamattina devo scrivere un parere per una società che vorrebbe provvedere ad un passaggio generazionale.
La società XYZ mi aveva infatti incaricato di redigere un esame della situazione economica e patrimoniale relativa agli anni 1, 2 e 3 per eseguire una relazione circa il passaggio generazionale da attuarsi all’interno della società. Mi è stato conferito l’incarico di analizzare l’azienda e elaborare i dati contabili per una revisione amministrativa e per dare un parere circa l’ipotetico passaggio generazionale della stessa.
La società in questione è un’azienda leader nel settore della pulizie a livello industriale e pubblico, gestita a livello familiare.
La consulenza è quindi avvenuta parallelamente sotto due fronti: uno attraverso un’analisi della famiglia che conduce l’azienda, l’altra attraverso un’analisi prettamente tecnico-contabile.
Per l’espletamento del lavoro è stata implementata la metodologia coaching, un metodo di sviluppo di una persona, di un gruppo o di una organizzazione, che si svolge all’interno di una relazione facilitante, basato sull’individuazione e l’utilizzo delle potenzialità per il raggiungimento di obiettivi di miglioramento/cambiamento autodeterminati e realizzati attraverso un piano d’azione.
Sono stati quindi tenuti colloqui individuali per analizzare e comprendere i rapporti in essere all’interno dell’azienda e la percezione del lavoro da svolgere in relazione alla mansione individuale.
I componenti della famiglia condividono essenzialmente (anche se non in toto) la vision aziendale, ma tendono a confondere estremamente i rapporti affettivi/soggettivi con quelli invece aziendali/oggettivi. Questo va a ledere l’organizzazione imprenditoriale. La sottoscritta ha eseguito un’analisi prospettica (in assistenza quale coach aziendale) di ogni persona della famiglia (quella che di fatto potremmo chiamare proprietà, al di là della visura camerale dell’azienda) ed è stato rilevato uno scollamento pratico nonché una confusione di funzioni e di ruoli.
Per quanto riguarda i carichi di lavoro non emerge quindi chiaramente il computo specifico di ciascuno, non vengono formulati specifici incarichi giornalieri e/o settimanali e quindi a sua volta, non vengono stabiliti analiticamente i tempi ed le modalità di lavoro.
Diretta conseguenza della mancata organizzazione del lavoro a monte è la mancanza della registrazione del lavoro eseguito giornalmente sia dalla proprietà che dai collaboratori/dipendenti. In altre parole non c’è uno studio a monte dei preventivi in base alle tempistiche di lavoro e in base alle professionalità che dovranno essere coinvolte nell’incarico. A sua volta ogni incarico terminato non viene poi analizzato a valle, a consuntivo, sulla base del lavoro svolto e di chi lo ha svolto in base a certe tempistiche. Non vi è quindi un’analisi del margine realizzato per ciascun incarico o comunque per ciascun cliente.
All’interno della proprietà non vi sono procedure specifiche per richiedere ferie e/o permessi e non vi sono analitici prospetti di meritevolezza sulla base del lavoro svolto.
Tutto questo comporta una sorta di sfasamento nel controllo di gestione e nel comprendere chi si occupa di cosa.
L’analisi è proseguita con un’analisi dal punto di vista dei collaboratori/dipendenti.
I concetti di base di controllo di gestione e di analisi tecnico-contabili sono condivisi e compresi solo dai soci al momento. Tutti gli altri (quindi in particolar modo i destinatari delle quote) non hanno la maturità e la preparazione aziendale per gestire un’azienda. L’azienda inoltre risulta non aver mai predisposto un rendiconto finanziario, né alcuna analisi dei flussi di cassa. Viene invece predisposto un budget economico preventivo.
Per quanto riguarda la seconda parte del mio lavoro, ho effettuato l’analisi contabile degli anni 1, 2 e 3; dai prospetti patrimoniali ed economici, prontamente e debitamente riclassificati, emerge una situazione complessivamente sufficiente dal punto di vista della solidità e solvibilità dell’azienda, che invece presenta importanti criticità a livello reddituale. Difatti, nell’ultimo bilancio approvato, relativamente all’anno 2, il fatturato è cresciuto del 16,67% (favorito dalla diminuzione dei giorni all’incasso dei crediti commerciali) accompagnato però da un aumento più che proporzionale dei costi sostenuti per l’acquisto di servizi, andando ad impattare quindi sul margine operativo lordo, che diminuisce rispetto all’anno precedente di circa 23 punti percentuali.
L’aspetto più critico è il fatto che la gestione caratteristica non è redditizia, soprattutto se confrontata con le medie di settore. Consiglio di porre in essere interventi che migliorino l’incidenza dei costi di produzione sul fatturato. Dal punto di vista patrimoniale, il valore dell’indebitamento risulta molto elevato rispetto ai mezzi propri. In tal caso l’azienda potrebbe essere vista soprattutto da parte del sistema bancario, come molto rischiosa e ciò potrebbe determinare un credit crunch. Occorre intervenire subito ricapitalizzando l’azienda. La struttura finanziaria è squilibrata per quanto concerne il rapporto tra risorse proprie e di terzi utilizzate per finanziare gli impieghi, ed il rapporto tra il capitale proprio ed il totale attivo è critico. Ricapitalizzando l’azienda si andrebbe ovviamente a migliorare sia la struttura patrimoniale che quella finanziaria. Dal lato della liquidità l’azienda si trova in una situazione finanziaria relativamente tranquilla dato che le attività correnti riescono a coprire le passività correnti sebbene consiglierò di tenerla sotto controllo.
Il mio parere termina con questi accorgimenti da prendere:
– interventi immediati tesi a migliorare la redditività della gestione caratteristica, altrimenti l’azienda potrebbe incorrere in perdita facilmente e a breve;
– interventi veloci di ricapitalizzazione aziendale, così da evitare rischi finanziari (ad oggi infatti il rapporto tra indebitamento finanziario netto e il margine operativo loro risulta molto squilibrato).
Faccio presente inoltre in fondo al parere che tutto quanto detto è ancora più importante se visto alla luce del nuovo codice della crisi e dell’insolvenza, che andrà in vigore il 14 agosto p.v. e che impone a tutti i membri dell’organo amministrativo di attivare i meccanismi di allerta agli organi preposti, pena la responsabilità civile e penale in solido con la società.
E’ così che va analizzata, dal mio punto di vista, un’azienda. Purtroppo però spesso riscontro, che gli imprenditori hanno paura a farsi analizzare.
Dopo una giornata di scrittura parere, esame di tutti i documenti e studio, direi che…….è ora di tornare a casa.
Se vuoi sapere come far ripartire la tua attività in tempi di crisi manda un whatsapp al numero 379 1186047, una mia collaboratrice ti richiamerà spiegandoti la mia strategia e come lo studio della crisi e dell’insolvenza mi ha insegnato a curare le aziende.
